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朋友JOE博士突然告诉我她离职了，约我给她做一下心理疏导，我倾听了她作为空降高管的痛苦经历”：老板为了提升员工忠诚度和工作激情，要求所有员工每月阅读畅销书《做个老板放心的好员工》一遍，每周写一篇不低于3000字的读后感，反思自己是否在同企业共进退，将企业的利益放在了第一位;反思如何才能端正态度，每天都像打了鸡血”一样，对工作充满激情;反思如何学会把握老板的心理，做对事，做对人，使命必达;更有甚者，要求大家每天早晨一边做广播体操一边大声朗诵企业核心价值观。
我时常遇到这类员工惨遭极端方式洗脑的案例，我没有把她的问题界定为空降高管的文化不适症”，而是就给员工洗脑问题与她做了一些探讨。
企业需要员工做什么?
员工和企业是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。一方面通过既定的社会规制框架确定双方的权利和义务，同时也要求企业与员工在形成共同愿景的基础上就核心价值观达成共识，实现员工的自我管理和自我约束，所以企业要关注员工对组织的期望，与组织对员工的期望形成某种默契。
从经济学角度看，劳资关系交易”的本质决定了洗脑手段似乎难以促使作为经济人”的双方达成这种默契。为了实现与JOE的深度交流，我暂时以支持者的身份响应她对洗脑反对和反感，并开始把话题转移到职业忠诚”与企业忠诚”的讨论上。
企业忠诚与职业忠诚孰重?
JOE博士认为讨论员工的企业忠诚”与职业忠诚”是个伪命题，只要每个员工都能忠于自己的职业，所谓的企业忠诚自然就达成了。我却以为这是两个不同层次的问题。职业忠诚”指的是员工忠于自己的职业选择，努力干好职责范围的事情，达成约定的工作目标，是一种个体心理特征，更多的是执业能力和职业选择的自适应，与组织核心价值观的认同关联度不高。而企业忠诚”则是员工个体诉求与组织期望在物质维度和道德维度协同的结果，是建立在职业忠诚”和组织核心价值观认同基础之上的。
经过几轮思维碰撞，JOE博士坚持在员工职业忠诚”托底的情况下，即便企业忠诚”缺失，劳资双方在市场规则框架内也有可能实现共赢。但她开始意识到两者协同的力量会是不可估量的，但我还能感觉到她心底深处对企业忠诚”特别是企业洗脑手段本能的反感。
我请JOE从理论角度谈谈对员工忠诚的理解，作为高级职业经理人的她深入浅出地讲述了一大堆员工忠诚对企业的意义和价值。对她的理论功底和认知水平我给予了极大赞美，她显然已经进入了我预先设定好的心理疏导路径。
无需再问，从理论层面上她还是认可员工忠诚对企业重要性的。当我再次恳请她从理论层面帮我分析一下企业如何培养员工企业忠诚度的时候，她的话匣子又打开了。
企业如何培养员工忠诚?
首先，要培养员工的职业忠诚”就必须关注员工发展。通过不断地完善员工职业发展体系，明晰不同职位序列员工的职业发展路径和任职资格条件，让员工看到职业发展前途，明确职业努力方向。同时，通过不断地与员工进行职业发展沟通，使得员工个人职业生涯规划与组织人力资源发展规划相协调，只有这样才能促进员工心理契约”的形成。其实这不仅是一种文明的方式洗脑，更是员工前进动力的注入。
其次，员工企业忠诚”的基础不单单是基于职业发展问题的考量，更是一种文化认同。企业的价值主张要务实，不能高大空，让人摸不着头脑;更不能单方面强调企业诉求而忽视员工利益。毕竟文化传播要经历内化于心”才能外化于行”的过程，只有让员工理解和信服的核心价值观才能成为员工忠诚的推进剂。
再次，以正确的方式传播企业核心价值观，不要把企业当成道场，更不能当成剧场，企业家的言传身教是最有力的传播工具。马云能说，中英文都能说，听过马云说的，当时没有不被感动的，好多反对他的人也开始学习他的演讲风格，因为他说得太好了;周鸿能写，微博、博客都写，看过周鸿写的，无不振奋，很多反对他的人也不得不汲取他总结的道理，因为他写得太好了。无论马云说的还是周鸿写的，无不荡气回肠、气冲云霄、高屋建瓴，让人很容易消化，他们都是洗脑高手。
说到这里，JOE已经开始神采飞扬了，她开始强调培养员工企业忠诚”要是善意的。洗脑是为了在某些精神层面上劳资双方达成共识的过程，也是不要为了洗脑而洗脑。有人认为当老板的关键就是管理，管理就是洗脑，无论新员工还是老员工，一概要洗他们的脑;不洗脑就无法团结一切可以团结的力量，完成梦想超越。殊不知传销式及亢奋式的洗脑，非但达不到想要的员工忠诚，还会遭到员工的反感，毕竟物极必反。
听到这里，我已经可以断定JOE并不反对培养员工的企业忠诚”，对洗脑其实也并不反感，反感的是企业洗脑的手段，反感的是洗脑手段给她带来的心理压力和行为上的挑战。当我把这个看似极为简单的结论告诉她的时候，她激动地给了我一个拥抱。
最后，她补充说，员工企业忠诚”的培养是一个系统工程，洗脑或许有必要，但一定要把握好洗脑的度，选择合适洗脑的手段，切忌过度洗脑，为了洗脑而洗脑。
能不能找到一个更为友好的词汇去替代洗脑?JOE忽然反问我。我们俩看着彼此，都会心地笑了!
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