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《海底捞你学不会》读后感1900字
海底捞，几年前就以“变态”服务出名，但我一直没去过，直到今天拜读黄铁鹰老师的这本书，才能对海底捞的经营窥见一二。好在这本书很客观，不止讲到海底捞的厉害之处，也讲到了海底捞的困局。海底捞学得会吗？我看到一半我就知道别人学不会，就像书中说的，管理是艺术，不能复制。各行各业，不同区域，不同规模，管理的哲学都是不同的。书中主要讲到几个方面:【论服务】其实就两个字“超值”，如果我们去消费，花一样的钱，得到的超值，肯定开心。但是这超值又非常讲究，做得合适就是热情服务，如沐春风；做得过火或形式主义，感受到的不是超值，而是不舒服。这里头有标准吗？真的不适合标准化。帮客户捞菜，免单，跟客户主动聊天，如果定成了标准，一方面让员工变得为服务而服务，为绩效而绩效；另一方面，宠坏了一些客户，让他们觉得，你不给超值服务，就是不对！反倒给自己惹了很多不必要的麻烦。服务应该用心，这不是评估的，但一定能感受的，同事能够感受，领导能够感受，客户能够感受。【论管理】书中有句话让我感受颇深：对人真正的尊重是信任。里头讲到一个故事，一个店长去北京开店，结果被骗走了300万，那是当时海底捞账上几乎所有的现金。海底捞掌门人张勇担心店长心理压力大，反倒安慰他，并且说：如果是自己去，可能被骗的就是自己了。这是怎样的胸襟？海底捞从老板到服务员，都有一定的签单权，一线服务员有免单送菜的权力，店长有选址开店的权力。这样的放权，在很多中国老板心里根本是不可能的事。对于下属，规范，限制还来不及，这样的信任和放权实属罕见。如果仅仅雇佣了员工的双手，实在是很大的浪费，因为员工大脑的创新能力，是企业宝贵的资源。只有在鼓励创新，相对信任的管理氛围里才会激发员工的创造力。允许试错，才能培养能堪大用的大将。很多人有这么一个误区，花高价请一个人，要马上能把事办好。这道理上绝对是没错的，但是做一件事本来也有很多额外因素，要容许一些额外因素的影响，要愿意付出试错的代价。管理，到底靠制度还是靠人，到底是科学还是艺术，黄老师觉得是艺术，说既是科学也是艺术就没有侧重点。我个人认为，这本身就是动态的变化。就像刚开始起家打天下，几个兄弟不用分你我，不论是谁的职责，争先恐后地干。这个时候，带头人的个人魅力，管理艺术是很重要的。当企业大了，没办法跟几千上万的兄弟朝夕相处，这个时候，大纲上的制度架构就很重要，让从上至下都有一套制度来作为高压约束和流程依据。这是为了降低人数众多带来的不确定风险。又想管得住人，又想下面的人积极做事，这怎么办？这很像军队上既有将军令行禁止，又有政委做思想工作。这其实也是海底捞扩张的困局所在。海底捞没有标准的流程和制度，给了一线的员工与管理很多自主权，以师徒制让传承的用心服务的文化有了很好发展的土壤。这就非常依赖上管理干部的能力，现在一些海底捞的分店服务跟不上，采购菜品有问题，服务过于形式化，签单权力滥用等问题，正是没有培育出合格的管理干部，使得扩张的部分门店只得形式不得要领，只懂考核，不懂服务核心。【总结】管理确实是一门艺术，松与紧，怎么拿捏成了很多管理者孜孜以求的功课。我觉得阿米巴的模式倒是可以借鉴，公司作为平台，提供基础支持，给予前线职权，让他们放开作战。举海底捞的例子，公司提供培训，财务，战略规划，品牌支持，行政调配等。门店由店长全权管理，组成采购，后勤，前堂，后厨，财务等部门。开店前几年先以还掉总部的投资为主，全店拿分红为辅。投资额收回，应当重新设定利润分配比例。做得好的店多拿，做得差的店少拿，长期做的不好的店，换店长，不行就关掉。每个店的全员就一个追求，好好干，因为等于是给自己创业。另外设置各阶段数据采集，作为技术部分析之用，如果出现数据异常，总部可以及时派人了解沟通。当然这只是一个设想，实践出真知。虽然我自己的管理经历不算很长，通过反复的摸索，也能感受出，一线没有后方大平台的支撑很困难，但是后方给予很多限制，则一线很难发挥出该有的价值。科学与艺术的结合，动态变化，以追求可持续的为客户提供优质服务为主线，才是真正的经营之道。《海底捞你学不会》这本书看得很快，理论的东西不多，大篇幅都是采访的对话内容，从海底捞员工，管理，创始人，竞争对手，顾客，专家等不同领域的采访对话，让我们对于海底捞这一从四川简阳走出来的中国火锅品牌有个多方位的认识。读来不费力，却有不少好内容，比如里头的麻将文化，信任与放权，责任倒逼学习，都值得我们好好品味。
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